Creado el Miércoles, 10 de Junio del 2020 11:11:20 am | Modificado el 06/10/2021 01:36:08 pm

Sirve a las compañías para ver su estrategia en una forma cohesiva, integrada y sistemática, manifiesta el doctor Felipe Llenque Tume*

En anteriores oportunidades he mencionado el uso de modelos de negocios que permitan que las organizaciones empresariales puedan ser más competitivas en los mercados en estos nuevos tiempos. Ahora, me voy a referir a un modelo de negocio muy utilizado en las organizaciones que permiten, no solo planificar si no también dirigir y controlar las diferentes actividades llevadas a cabo en una organización. El Modelo de Kaplan y Norton, denominado Mapa Estratégico, mencionado en el Libro Modelos de Negocios de Gerben Van Den Berg y Paul Pietersman.  

Un mapa estratégico describe el proceso de transformar activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Sirve a las compañías para ver su estrategia en una forma cohesiva, integrada y sistemática.

Con este mapa y el correspondiente marcador balanceado de indicadores del desempeño los directivos tienen un modelo para lograr que la empresa produzca los resultados estratégicos ya que ayuda a explicar claramente los procesos generadores de valor y la función decisiva de los actos intangibles. Según Kaplan y Norton, especialmente en las economías modernas dominadas por el conocimiento estos activos representan los motores del éxito. Otro aspecto importante a tener en cuenta es que los mapas facilitan transformar la estrategia en objetivos del desempeño, dado que pueden combatirse con un cuadro de mando integral, hasta es posible adaptarlos al nivel de empleados, eso permite convencerlos y motivarlos para que comprendan que pueden contribuir individualmente a la estrategia.

¿Cómo usar el modelo?

Para trazar un mapa primero hay que especificar la estrategia corporativa, esta se formula en varios temas: crecer en segmento o región X o aumentar la eficiencia operativa de un grupo de productos, después los temas se describen en el mapa. Casi siempre los temas reflejan lo que es preciso realizar dentro de la compañía. El proceso inicia con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, con la de “crear para el cliente” y finalmente con la financiera. 

Gracias al mapa estratégico, después será bastante fácil establecer el marcador correspondiente de balance. Lo indicadores de desempeño pueden derivarse de cada una de las cuatro perspectivas aplicadas en el ejercicio causa-efecto. Cuando la estrategia se propone en forma de varios temas, resultará bastante fácil asignar la responsabilidad por cada uno de ellos, el avance puede monitorearse, con base en el correspondiente cuadro de mando integral. Logrando así transparencia y responsabilidad en los ejecutivos. 

Una crítica frecuenta contra los mapas estratégicos es que se limitan a agrupar las cuatro estrategias del cuadro de mando integral. Visualmente, así aparecerán, pero esto pasa por alto la fuerza de la utilización de las relaciones  causa-efecto entre los aspectos de las cuatro perspectivas. En particular ello significa que el uso de un mapa estratégico permite poderlo operar equilibrada y sólida.

* Felipe Llenque Tume es doctor en Administración, past decano del Colegio Regional de Licenciados en Administración (Corlad Chimbote), director de la Escuela de Administración en la Uladech Católica, consultor en capacitación y asesoría empresarial a sectores económicos de producción y servicios, y miembro del Directorio de Sedachimbote.

Escuche la versión radial de la columna:

Referencias:
Kaplan y Norton (2001). The Stategy-focused Organisation: How Balances Scorecard Companies Thrive in the New Business Envionment.